【导读】目前来看，兵装整合只是整合了权力，整合出来一个婆婆，婆婆存在的意义是好是坏，现在还不能下结论，要给南摩时间，因为实质的整合非有充裕时间不能完成，欲速不达，套用《蜘蛛侠》里的一句台词，权力越大，责任越重，目前的架构显然已经明确，南摩要把所有的问题都自己扛。

整合是近年来的流行词， 以前流行“关停并转”，其中的“并”和今天的“整合”有一定的关联。合并、兼并、并购……在市场经济条件下，企业并与分皆是常态，在资产量化的条件下，分家和合伙都是数字游戏。兵装整合对“整合”一词的注释是“中国特色”的，它不涉及资产的买卖，更多的是内部行政性的调整。兵装号称有七大品牌，一开始只有六大品牌，后来加上“轻骑标志”，说实话，七大品牌中的“建设雅马哈”、“济南铃木”、“大阳”以及“轻骑标志”都是中外合资企业，除大阳外，都使用着华丽丽的洋品牌，外方有自己的战略和利益，兵装似乎很难通过行政乃至资本的手段让他们“咸与维新”，资本关系已经确定且受法律约束和保护，兵装不可能再通过资本运作扩大整合的范围。从目前的情况看，合资方的配合是非常有限度的，充其量一起参加车展，联合打一打形象广告，在技术、产品和市场运营上，还是各玩各的，兵装很难通过红头文件领导他们。

兵装整合中，有一个问题本来是个问题，但是好像没有人在意——嘉陵、建设、轻骑都是上市公司，或者说他们的核心业务都摆在相信的上市公司里，整合过程中肯定有交易，肯定有利益的授受，如果我是三家企业中某一家的小股东，那么我的股权利益会不会受到影响，是好的影响还是差的影响？似乎没有人算计。兵装整合有没有侵犯三家上市公司小股东的权益，似乎也没有人解释和在意。

    整合回避了并购在资本层面的操作，客观上增加了三家上市公司的关联交易，不过中国股市本来就是大股东套钱的地方，小股东正所谓哀莫大于心死，根本没有心思和精力核查这里面可能的存在的问题，所以兵装整合可以绕过资本市场的诘问轻松实现。

兵装整合既已绕过“资本的整合”，那么从行业的角度看，它又能整合什么呢？

从上游来看，配套资源的整合似乎有灿烂的前景，整合之初，也有人算过简单的一笔账，如果把轮胎、电瓶等通用部件的采购整合起来，兵装的谈判地位就会增强，可以通过规模化采购获得质高价廉的配套件——这也是主要竞争对手大长江的核心优势之一。

殊不知，输在配套是国企的死穴，即使国企的一把手出于公心严加整顿，他很快就会发现，动任何一个配套件就会动很多人的奶酪，就算他铁面无私动完了，很快又会发现，新的体系又成了很多人的奶酪。在制度化防止内部腐败方面，相信绝大多数的国企比绝大多数民企做得更成文更规范，但是执行是个问题。在全社会腐败的大背景下，民企也有防腐的课题，民企防腐比较有效的原因很简单，在很多民企配套是“老板娘工程”，在很多配套企业（中国摩托车配套体系绝大多数是民营）眼里，国有企业是软弱可欺的，民企私有是以无私，国企公有因而有私。

在重庆摩博会上，兵装曾经把自己的配套体系集中起来参加展览，梳理体系无疑是整合的应有之义，但这里也存在一个悖论：趋同的体系怎么做出差异的产品？对兵装三大品牌是一个考验。经过多年的市场竞争，商家和消费者对一些重要零部件已经有了指名购买的习惯，如轮胎、化油器、电瓶，减震器等等，这些配置直接影响产品的商品性，也对价格形成了重要影响，包括日系合资企业，也对这种习惯予以承认，并顺从这个行业规则。这些年来，还有一些小规模的民营企业，专打配置牌，他们用公认最好的配置，通过内部压缩和降低价格，给商家和用户带来了实际利益，不卖技术含量（其实大家都什么技术含量），专门提升配置含量。比上比下，兵装摩托的性价比提升面临巨大的压力。

今天的竞争，玩的是配套，明天的竞争，玩的是技术。在现有的产品结构条件下，兵装摩托的竞争力必须要从配套体系中挖掘，这是一个水磨功夫，兵装怎么超越“老板娘工程”，整合出有竞争力的配套体系，这个问题兵装天天要回答，始终要回答。配套整合是下放给各个品牌操作，还是统一到南摩层面操作，各有利弊，成功与否，要通过市场来检验。

技术整合对明天来说无疑是战略层面的大课题，但仅就目前的产品系列而言，技术整合是一个伪问题，不整三个品牌还略有特色，一整搞不好变成“烩三鲜”，三个品牌，一个味道。一荣俱荣可能未必，一损俱损却有可能。

嘉陵、建设、轻骑三个品牌的技术来源不同，品种结构的优势也有不同，如轻骑踏板稍强一些，建设弯梁也是如此，这既是过去有遗产也是今天的饭碗，三家各有所长，但也各有所短，如果把厂家的资源集合起来，取长补短，比如正在执行的相互贴牌生产，一个产品，三个品牌，最终筛选的结果是什么？

嘉陵和建设踏板是弱项，那么引进轻骑的踏板车资源，三个品牌都卖轻骑的踏板车，一种结果就是轻骑的踏板更强，那嘉陵和建设从长远看是不是要放弃踏板车的研发生产？以此类推，嘉陵和轻骑是不是也不必再在弯梁车上下功夫？这样的长期筛选，结果有可能是轻骑和建康分别成了踏板、弯梁的专长品牌，这样的结果是不是兵装整合的战略目标？

从工厂（品牌）来说，专业化有特长是好事，从商家来说，代理品牌产品线不够丰富是麻烦事，如何协调这些矛盾，尤其是在这个过程中保持三个品牌市场份额不下滑，这也是考察整合的一个重要窗口。

整合产品，就意味着对三个品牌进行重新定位，是继续过去各自的发展方向把三个品牌都做成综合性的大品牌，都练全能，还是让他们发挥各自的优长，练好单项，把兵装做成一个综合的全能性大品牌，这是两条路线，兵装一定面临着两条路线的斗争。

走第一条路线风险小，但收益也小，如果嘉陵建设轻骑各练全能，整合还不如不整合，整合的基础就推动了；如果走第二条路线，风险大当然收益也相对大，这样必然会在一定时期内导致兵装摩托总份额的下滑，这个风险南摩的班子能不能承受，这是一个现实问题。

在保证三个品牌产销量有增长或市场份额不丢失的前提下，对三个品牌进行重新定位，这是南摩的最佳选择，但是在目前的市场条件下，没有大刀阔斧的赌性，想对上对下都有圆满的交待，那是很困难的甚至是不可能的。

网络和市场的整合，看似最容易实际上最难，各个品牌的产品路线不确定，市场整合的结果就可能是天下本无事，庸人故扰之。

兵装整合整合什么？配套？技术？产品？市场？

目前来看，兵装整合只是整合了权力，整合出来一个婆婆，婆婆存在的意义是好是坏，现在还不能下结论，要给南摩时间，因为实质的整合非有充裕时间不能完成，欲速不达，套用《蜘蛛侠》里的一句台词，权力越大，责任越重，目前的架构显然已经明确，南摩要把所有的问题都自己扛。

兵装整合必须整大的，赌大的，战略目标一定要对市场有足够的诱惑力，也一定要清晰，战略路线图也必须尽早描绘，“夫未战而庙算胜者”，有了过河的目标，能架桥就不要摸石头，瞻前顾后，舍不得或不敢舍所谓三大品牌的既有地位（已然岌岌可危），南摩这个婆婆可能会越来越尴尬。