“我特别喜欢毛泽东思想，也喜欢看《康熙大帝》。”融商集团董事长王锦锋说，“内部矛盾的问题以协商解决为主，敌人的矛盾不是枪就是笔。”他现在已形成自己的经商哲学与方法。他认为，执行力需要有效的管理机制和创新型思维及与时俱进的学习型组织来落实。目前，集团决策委员会、督察机制和12级评分考核机制等共同铸就了融商集团的执行力。融商集团的管理也由探索期走入精细化阶段。
协商1、集团决策委员会
融商集团建立起了以集团决策委员会为核心的决策运行机制，以确保决策少走弯路和尽量避免出现偏差。
“所有重大决策都必须通过集团决策委员会，并由决策委员会最后拍板。”王锦锋说，如果遇到一时难以下结论的问题，就交由集团决策小组集体讨论。决策小组一般由6人组成，同时在讨论问题时再拉其他相关人员一起进行讨论，以广泛听取意见和建议。“如果我在公司，就在公司开会讨论；如果我不在公司，我们就Face time讨论，以保持沟通随时随地进行。”
在听取建议和意见时要转换角色换位思考，要全面听取市场、客户和员工的建议和意见。王锦锋说：“员工提出的建议有道理，就果断采纳。公司的制度和决策要面向全体员工，不能只适用于小圈子。”
2、以总裁办为核心的督察机制
合理的放权和授权对企业发展而言至关重要。“任何权力都可以放，但绝对不能没有制度监督。”王锦锋认为，如果企业经营的每个环节都对应着相应的监督，做的每件事情都经得起监督，大家做事就会慢慢从私心变成公心，再从公心变成自我奋斗。
为此，融商集团建立了以总裁办为核心的督察机制。作为监督机构，除了集团建立了总裁办外，各子公司也建立了督察机构。据王锦锋介绍，集团总裁办由12人组成，包括总裁办职员8人，加上外聘的律师团队4人，其中律师团队来自四个律师事务所。除了日常办公室事务外，总裁办享有特权，可以巡视公司任何人，包括监督各子公司负责人，因此要求总裁办成员既懂财务，又懂业务，还懂内部管理。总裁办按照律师制定的一套监督标准体系执行，把巡视中发现的情况及时汇报，由集团副总直接处理。各子公司处理内部巡视事项也是如此。
这样做，可以更好地提前预警，及时纠错、纠偏。至今，王锦锋对以前旗下一家文化传媒公司出现的问题记忆犹新。当时引进了一位经理人来担任该公司的负责人。最后，因其决策失误，导致公司倒闭，但其不承认自己的决策过错。王锦锋说：“这给我内心造成了很大冲击。”还有一事让他印象深刻。以前子公司负责人可以决定其公司内的任何事情。其中有一个子公司由于管理失当，被骗而造成重大损失。“所以，要制定监督机制，让放权和监督合为一体，使管理的每个环节都不脱节，以防患于未然。”
3、12级评分考核机制
为更好地落实责权利，融商集团对高管有一套完善的评分考核机制，每月一评比，把成绩和问题都列出来进行奖惩，不过奖多罚少。其中处罚有体力和精神上两种，奖励分经济上和生活上两种，比如子公司老总干得好，生活上以旅游带学习的方式给与奖励，经济上奖房、奖车等。王锦锋说：“我们的口号是：能者上，平者让，庸者下。”
针对整个公司员工，融商集团把员工晋级体系分为十二级，建立了12级评分考核机制。各级对应不同的薪资、福利以及职责约束。员工转正后就成为一级，每月评选一次，达到相应的评分值就升一级。这是一套有升有降的循环机制，当评分不达标，就自动掉一级。不过不同级别的评选周期不同，级别越高，评选周期越长，到五级以上，四个月一评。对六级及以上员工，就设置了培训机制，即你要把自己变成讲师，能与其他同事分享你的经验。到了相当于总监级别的八级，其综合素质就实现了质的飞跃。达到八级一般需要两年时间，其间还不能掉级。到五级可以申请部门主管职位，到十级可以申请子公司副总职位，到十二级可以申请子公司总经理职位。子公司总经理或者集团副总属于十二级。为在评判中减少人情因素干扰，采取了严密的“防伪”措施，所有投票采取不记名方式，并采用比划符号来代表赞成或不赞成，使之无法辨认笔迹。
这套机制从2014年开始实施。王锦锋说：“我们这样做是让员工有晋升的渠道和空间，并通过这套机制激发员工的工作热情和不断提升员工的综合素质。事实证明效果很好，集团整体执行力得到不断提升。”
面向未来，王锦锋希望融商集团能充分利用其行业领军地位，整合产业链上下游资源，全力推动其战略性新兴产业的发展，致力于成为全球合作伙伴值得信赖的服务商。
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