当然，对只有欲望而无能力者，给他一片天反而是害他。
对有才无志者，应“洗脑”后再用
创业团队里并不是所有的人都有“异志”，很多人积累了丰富的创业经验，有一定的能力，却不想独立门户。也许感觉自己不是那块料，也许想和战友们一同前进。怎么办？
对这些人，企业应安排他们学习充电，参加各种培训，尤其有针对性地安排关于企业发展创新的课题培训学习，目的是让这些员工开阔视野，改变思维习惯，改变思想状态，主动配合企业新人。如果思想意识不转变，让这些老臣为企业发展再做贡献将是件难事，而且无意之间就会起阻碍作用。试想，即使他非常有能力，但思想不转变，看着新人别扭，对新推出的规章制度和经营方式感觉不舒服，又怎么能与企业与时俱进呢？
对尚有潜力者，应继续培养
有些老员工，特别是一同参与创业的普通员工，面临新的发展阶段，其能力上不能适应新的发展阶段，但这些人愿意跟随组织一同发展，且愿意学习新的东西，有培养潜力，那么就应主动积极地对这些人进行能力培训，使这些人在能力上能够适应企业新阶段的需要。在培训能力的同时，也要进行思想转变培训，使这些元老从思想上首先转变成一个新人。不然的话，即使有了能力，他同样不能与企业一同前进。
对这类员工，企业不能让其一走了之。因为，一名员工从本意上是不愿离开曾经奋斗过的团队的，所以一个愿意跟着团队前进的人，企业不应主动抛弃他。
对不思进取者，绝不能手软
老员工中可能会有一些没有培养前途、主观上不愿进取的人，这时企业应当妥善安排他走人。对于一同参与创业的元老，可给予适当的分红股份或期股；对于那些最初参与创业的普通员工，应给予一定经济补偿或人文关怀，比如：主动帮助他们联系合适的新工作新岗位。
但无论如何，企业不能让这些老员工继续留在他不能胜任的岗位上。这不简单是新人不好管老人的问题，而是影响其他人工作情绪的问题。一般企业对那些有能力的老人不发愁，因为这些人不愁吃饭，而恰恰是没有能力的元老无处可去，所以有些企业在操作上对这些老员工往往不忍心“下手”。而一旦这些员工滞留下来，将影响其他员工的工作情绪，甚至有可能因不平而走人，出现劣存优走的恶性循环。因此，聪明的企业宁可让这些人带薪休息，也不能让他们成天在工作岗位上晃悠。切记，差者不走，优者必然走。
老板如何拆自己？
老板拆人难，拆己更难。
其他人不拆，影响的是局部的，是缓慢的，而老板不拆自己，影响的可是全面的，立竿见影的。作为老板，只有不断拆自己，才能持续与企业同步前进。
首先，老板要认识到自己的局限，自己也有可能和其他人一样影响到企业组织的发展。所以，自己这块木板也要随时拆掉，重新装修自己，铺进企业将要迈过的新桥上去。
其次，老板要不断积极地去学习，补充新知识，增强新能力。作为老板，企业每过一座桥，自己都要率先把自己拆下来，经过武装后再铺到新的桥上去。
再次，如果老板几经努力，仍不能适应企业的发展需要时怎么办？这时老板有两种做法：
积极的做法是：自己要勇敢地否定自己，不要把自己强行往新桥上铺。自己要摆正自己的位置，你尽管是创业者，是掌舵人，但要明白你是属于企业的，而企业是不完全属于你自己的，你只是其中的一个重要角色。为了企业的发展，你的责任之一就应当寻找到能够代替你的人，而你在组织中只是转化了一种角色。如果你适合做名管理者，就做管理者；适合做一名领导者就做一名领导者；如果不能管理和领导新的企业，那就做个纯粹的股东。但不论老板做什么，切记一条：千万不要去做一名普通员工到一线去干活儿，但可以到一线了解信息。如果老板到一线去干活儿，那麻烦可就大了。
如果自己心胸不够，不能做出拆自己的抉择，而自己又不能管理和领导新的企业，那还有一种做法：索性不要发展企业，使企业始终保持较小的规模，而自己就纯粹做一名工兵老板，不用管理和领导，自己事必躬亲，把企业作为养家糊口的小作坊，靠自己的勤劳过日子，而不把企业当事业来做。严格地说，这样的企业就已不能称其为企业了。
拆桥意识是第一位的
企业从诞生创业到发展壮大过程中一直面临着不断的变化突破。因此，老板应不断地拆桥，把旧桥的木板拆掉，构建新桥，从而跃过一道道江河关隘。企业的发展是靠人才推动的，而对企业来说，何谓人才？答案是：最能适应企业发展需要者。因此说，过河拆桥是必需的。如果过了河而没有拆桥意识，或不知道怎么拆桥，最终的结果都只能是不得不“卸磨杀驴”，给企业带来更大的运营风险。所以，企业掌舵人首先要有过河拆桥的意识。其次，必须学会积极的拆桥艺术。第三，企业要建立过河拆桥的机制，如美国最初建立的时候宪法就规定总统任职不得连续超过两届的规定。总之，晚拆不如早拆，而且只许拆好，不能拆坏，而且人拆，不如形成机制拆。
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