在评价员工行为素质和企业认同方面，价值观考核有着独到的作用。尤其是对那些新近成立或处于高速发展的企业，通过价值观考核可以筛选出那些能力素质高、执行力强和忠诚度高的人才。最近惹人注目的阿里巴巴更是将价值考核提升到占员工考核的50%的比重。那么，对于现阶段的中国企业而言，如何让价值观考核实现落地生花？
企业价值体系提炼
好的价值观体系绝不是从书本上抄袭得来，只能从企业自己的实践、企业家群体的实践中提炼。
遥想当年，现在风起云涌的阿里巴巴也没有成文的价值体系，只是依靠马云和管理层的一些共识和约定来管理公司。一群年轻人被聚拢起来，成为“盲目的追随者”。2001年，随着曾在GE工作多年的关明生的加盟，阿里巴巴第一次认真对待“目标、使命、价值观”。于是，“客户第一、员工第二、股东第三”作为阿里巴巴的理念被确立下来，并由此衍生出阿里巴巴的“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、建议。后来“独孤九剑”又被简化为“六脉神剑”（如图1），也就是现在阿里巴巴的价值考核六条。
所以，无论是缔造还是变革企业价值观，高层管理者要明白：确立好的价值观不可能仓促完成，有时它要随着企业的发展逐步深入认识，才可能从中提炼出来。为了确保提炼企业价值观的真实可信，可以依照以下指导原则：
（1）核心层需要共同参与。
（2）确保价值观念反映公司长远目标。
（3）注重价值观对变革的关键驱动因素。
（4）价值观念应简单明了、易深入人心。
（5）确保价值观能准确地转换成行为。
设计价值考核指标
知道企业价值观，并不意味着员工就知道什么样的行为才是符合这些价值观的。所以为了防止价值观流于形式，我们需要对企业的价值观进一步的细化，制定明确的行为指标。一般情况下，我们可以参照以下三点开发价值观考核的指标：
一是确定尺度。即对企业的价值观，按要求或程度的高低划分等级尺度。注意在确定价值尺度的时候一定要保证相邻尺度之间有明显的界线，而且能够为人清晰理解和区分，如表1所示的阿里巴巴价值观考核标准。
二是案例编辑。即通过收集符合企业价值观的行为作为案例，并经相关考核部门进行评审，将符合本企业价值观的案例挑选出来，编辑成册。
三是对照考核。即以员工的行为比照案例手册，以此来评判员工的价值行为。
但是，即便我们把企业价值观进行分层分类，在实操过程中，我们可能还会不知所措。所以在开发价值观考核内容和标准之后，我们还需要对其进行解读。这里我们以“客户第一”这一价值项为例予以说明。（见表2）
价值观考核应用
阿里巴巴的“六脉神剑”之所以不是空洞的说教，就是因为其把每一把“剑”都转化为员工的行为规范和执行力，并且在价值考核过程中，实行员工自评、主管评价和ER（小政委）三方结合的评价模式，并坚持“271”绩效等级分布原则：20%优秀，70%达标和10%不达标。
每季度都要组织员工进行绩效面谈，面谈时员工的主管和ER必须同时在场，且考核分数必须用实际案例和数据来说明，绩效分数由员工、主管和ER三者统一协商而定。另外，阿里巴巴价值考核实行通关制，被考评者只有达到较低分数标准之后，才能获得进阶更高的分数，也就是说，必须对价值观表达从低到高逐项判断。
按照业绩和价值两个维度，阿里巴巴将所有员工分成三种类型：业绩好但价值观不符合的“野狗”，没有业绩但价值观符合的“小白兔”和业绩优秀且价值观也符合的“猎犬”。
对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清理；而业绩不好的“小白兔”，如果业绩不能提升也要逐渐淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴最需要的。
虽然阿里巴巴的价值观考核帮助其挑选了“自己人”，但现阶段中国企业更多的是处在培育企业精神和价值观的阶段，因此，在对全体员工进行绩效考核时，中国企业并不能完全同等使用价值考核方法，而应依据以下三个原则进行必要的修改和调整：
第一，应以绩效考核为有限原则。
第二，对不同级别层次的员工选择不同比重的考核指标。
第三，全体员工必须通过法律考核，遵守法律、道德所规定的价值标准，如有违反立即辞退。
具体的考核方法如下：对普通员工而言，只需进行业绩考核，而无需进行企业价值观认同度的考核；对于经理（部门级）人员要进行业绩与企业价值观认同度的综合考核，当企业价值观考核不达标时，应予以再教育而不是予以辞退或解职；对于高级经理（大部门级、副总经理）人员要进行业绩与企业价值观认同度的综合考核，若对企业价值观认同度考核不达标时，则予以辞退。所有人员如业绩考核不合格，应予以辞退。
以上仅是针对中国企业的普遍情况而阐述的考核原则和考核方法。在实际操作中，价值观考核还可以从与市场接触程度进行区分。也就是说，与市场客户接触频繁的需要进行业绩和价值观考核，若与企业价值观认同度相违背，则应予以清晰；若果考核不达标，则给予再教育。
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